Кто нужен компании: ЭКСПЕРТ или ИСПОЛНИТЕЛЬ?

Автор - Галина Елисеева, бизнес-тренер, директор Центра "ТренерПРОФИ"

Зачастую Компания-Заказчик формулирует запрос на обучение и ищет ИСПОЛНИТЕЛЯ - тренинговый центр или тренера, кто качественно выполнит запрашиваемое.

В чем здесь подвох? -

1) в игнорировании экспертизы на этапе анализа проблемы и формирования эффективных вариантов ее решения;

2) в степени и фокусе ответственности, которая у исполнителя всегда меньше и уже, чем у эксперта.

Экспертиза на этапе диагностики проблемы.

Как известно, правильно поставленный диагноз основа успешного лечения. Проблема в бизнесе, например, рост жалоб клиентов на сервисные услуги, может иметь разные источники - отсутствие единых стандартов обслуживания, нехватка специалистов, непростроенные технологии работы, низкая лояльность сотрудников к компании и клиентам, недостаток у специалистов компетенций и навыков работы и др.

Для того, чтобы определить источники возникшей проблемы, а затем сформулировать наиболее эффективные варианты ее решения, ЭКСПЕРТ проводит исследование на разных уровнях:

- общается с руководителями компании и непосредственно с ВНУТРЕННИМ ЗАКАЗЧИКОМ обучения;

- проводит опрос/анкетирование персонала с целью определения их профессионального уровня и "белых пятен" в компетенциях;

- изучает бизнес-показатели, записи звонков, встреч с клиентами и др.

На основании анализа этих данных, а также своих знаний и опыта, ЭКСПЕРТ формулирует своё ви́дение источников проблемы и варианты её решения.

Бывает, что Компания-Заказчик формулирует первичный запрос одним образом, а ЭКСПЕРТ после предтренингой работы обнаруживает иные источники проблемы и запрос полностью видоизменяется.

Пример.

Компания-Заказчик запрашивает индивидуальный коучинг руководителей. Предтренинговая же диагностика выявляет недостаточность знаний и навыков в области решения конкретных управленческих задач. Поэтому приоритетным выступает обучение руководителей в формате УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ, а затем уже, на этапе внедрения в практику полученных знаний, - индивидуальный коучинг.

Здесь важно отметить, что далеко не всегда обучение само по себе является оптимальным решением возникшей проблемы. Кроме того, для результативности обучения, зачастую требуется применить еще ряд мер, которые ЭКСПЕРТ рекомендует руководству компании.

В чем еще ценность экспертизы на этапе формирования решения?

- знание закономерностей и опыт позволяют эксперту предвидеть последствия тех или иных действий, соответственно, минимизировать риски;

- знание технологий обучения дают возможность сформулировать наиболее оптимальный вариант с точки зрения целей и затрачиваемых ресурсов - грамотная экономия;

- ЭКСПЕРТНОЕ РЕШЕНИЕ значительно расширяет горизонты видения ситуации руководителей, поскольку носит СИСТЕМНЫЙ и ПЕРСПЕКТИВНЫЙ характер. То есть содержит в себе взаимосвязи локальной проблемы с бизнесом клиента в целом, а также с тем, как эта система будет развиваться дальше. Такой подход позволяет подняться над локальной проблемой и через нее увидеть более важные и значимые вопросы.

Многие компании уже поняли преимущества экспертного подхода в обучении персонала и, направляя запрос, ждут инициатив и решений со стороны тренингового центра.

За что отвечает ИСПОЛНИТЕЛЬ:

- выполнение конкретных услуг в оговорённые сроки;

- соответствие работ/услуг техническому заданию, прописанным критериям, программе, правилам и регламентам;

- соблюдение всех договорных обязательств и субординации.

То есть ответственность исполнителя носит характер, во-первых, формальный - не отступать от того, что зафиксировано в договоренностях. Во-вторых, второстепенный: "велели - выполнил", "как сказали, - так и сделал".

Если что-то пошло не так, ИСПОЛНИТЕЛЬ демонстрирует Заказчику качество выполнения отдельных этапов - сделано в соответствии с вашим указанием? -да. Тогда, какой с меня спрос?!

Важнейший показатель исполнительского подхода - сворачивание работ и отсутствие инициативы в ситуации возникновения трудностей в ходе реализации проекта.

Таким образом Заказчик упирается в отсутствие желаемых результатов обучения при наличии весьма добросовестного ИСПОЛНИТЕЛЯ.

Это приводит к разочарованию и обесцениванию обучения персонала в глазах Компании-Заказчика: "пробовали обучать,- результатов не увидели".

За что отвечает ЭКСПЕРТ?

Эксперту интересно и профессионально значимо найти и реализовать решение проблемы. Это и его личный драйв, и профессиональные амбиции, и вложение в репутацию.

Эксперт стремится к первостепенной ответственности: за выработку решения, за корректировку действий, если "что-то пошло не так", за доработку, доводку "до ума" конечного результата.

Эксперт не боится проявлять разумную инициативу, подходит к работе неформально: "работать надо не с 9 до 18, а до результата". Трудности и неудачи вызывают у эксперта желание разобраться и преодолеть, а не затихнуть и сбежать.

Работа с ЭКСПЕРТОМ всегда интересна и познавательна, а результаты и эффекты обучения, как правило, выходят за рамки первоначальных представлений Заказчика.

Есть одно "но": все вышеперечисленные выгоды экспертного подхода к вопросам обучения персонала будут сведены к нули, если Заказчик изначально ставит эксперта в роль исполнителя, то есть оставляет без внимания его инициативы и рекомендации, продавливает неэффективное, но "сказанное начальником" решение и формализует выполнение.

ПАРТНЕРСКИЙ ПОДХОД руководства компании в работе с привлеченным экспертом - вот еще один важнейший фактор эффективности обучения персонала. Об этом мы расскажем в следующих публикациях.

12 января 2022 г.

Интервью про фасилитацию

Интервью

Фасилитация – модное слово, новый формат работы. Почему фасилитация становится всё популярнее? Зачем фасилитация бизнес-тренеру? На эти и другие вопросы мне ответила Лилиана Банис – бизнес-тренер, фасилитатор, коуч, автор программы «Фасилитация корпоративных мероприятий: методы групповой работы, навыки ведущего групповой работы».

Галина Елисеева: Ты опытный бизнес-тренер, практикующий более 15 лет, почему фасилитация?

Лилиана Банис: Я, как и многие профессионалы на рынке, ищу новые инструменты повышения эффективности. Классические тренинги уже не всегда удовлетворяют запросам бизнеса – компании хотят от сотрудников инициативы, бОльшей активности и неформального выполнения работы. Сегодня для решения бизнес-задач важны бОльшая вовлеченность сотрудников, развитая культура диалога, высокая скорость обсуждения и принятия решений, Создание атмосферы, где максимально раскрывается потенциал каждого, любое мнение важно и ценно, нет страха высказываться, предлагать новые идеи и инновационные решения.

И поэтому сегодня стиль обучения от чистого тренерского перемещается в сторону фасилитирующего, вовлекающего, мотивирующего на изменения.

Использование фасилитационных инструментов в тренингах, сессиях групповой работы помогает мне максимально использовать ресурсы самой группы: организовать между участниками результативный обмен опытом, идеями, мнениями, чтобы найти решение вопроса внутри группы, с опорой на их опыт, экспертизу. За счет грамотного управления групповыми процессами участники сами глубоко анализируют ситуацию, ищут пути решения и осознанно берут на себя ответственность за реализацию.

Г.Е.: Как это выглядит на практике?

Л.Б.: Если посмотреть на основные блоки тренинга, то в каждом из них можем применять фасилитационные техники.

В начале тренинга для включения участников в активную работу, актуализации опыта и фокусировки на важном вопросе я использую такие фасилитационные методы как: трейлер, шкалы, групповые исследования, графические шаблоны, карты знакомства и др.

Для анализа ситуации, обмена мнениями, решения кейсов и дебрифинга после упражнение я использую: PinPoint, метод ОРИП, Мозговой штурм, обсуждение в малых группах, метод «Что и что и что теперь» и др.

Ранжировать идеи, выбирать приоритетные направления для развития помогают: голосование, попарное сравнение, шкалы.

В завершении тренинга можно использовать приемы: ретроспектива, одноминутный менеджер, эмоциональные карты, три шага, шкалы оценки (содержание, эмоции), мишень и др.

Таким образом, фасилитационные инструменты помогают вовлекать участников в процесс, раскрывать свой потенциал. Кроме того, сильнее становится команда. Так как в ходе тренингов и сессий сотрудники компании учатся эффективно взаимодействовать, находить решения, повышается доверие, формируется единое видение.

Г.Е.: Можешь вспомнить важный для тебя проект?

Л.Б.: Представь ситуацию, когда компания меняет технологию обслуживания Клиентов. При этом Компания известна и успешна на рынке. В компании много «старичков», которые всегда работали по-старому и были результативны. А ситуация на рынке такова, чтобы оставаться на месте лидера, надо меняться. Помнишь Алису: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Как быстро внедрить технологию на всех уровнях? Как преодолеть сопротивление изменениям? Как обеспечить принятие и вовлеченность сотрудников в реализацию новой технологии?

Именно с помощью фасилитационных сессий, тренингов на всех уровнях, от менеджеров до линейных сотрудников, удалось сначала «заразить» идеей, на основе анализа текущей технологии и ситуации на рынке разработать новую, и договориться о плане внедрения.

Конечно, за этим последовал кропотливый ежедневный труд по реализации изменений. Но сессия дала самое важное - вовлекла и замотивировала на изменения, обеспечила принятие технологии, помогла договориться о ближайших шагах, дала хороший старт проекту улучшений.

Г.Е.: Где ты приобретала знания и опыт как фасилитатор?

Л.Б.: Я проходила курс подготовки фасилитаторов у российских и американских фасилитаторов. Постоянно участвую в профессиональных конференциях, смотрю много видеокурсов, читаю профессиональную литературу, материалы в соцсетях. Информация везде вокруг нас. Форматов групповой активности очень много. Можно бесконечно изучать и пополнять копилку. При этом если ты как фасилитатор не в состоянии удерживать цель, то никакие «эффектные» форматы не позволят достичь результата. Главное – удерживать фокус на цели групповой работы. Этому я учусь бесконечно. Каждый проект – это профессиональный вызов. Удовольствие от совместной работы, когда на твоих глазах рождается продукт, проект улучшения, оттачивается новая технология. Ты видишь горящие глаза участников, так как этот «продукт» - плод их совместной работы, а значит принятие, вовлеченность в реализацию высоки.

Г.Е.: … и сейчас ты уже сама успешно обучаешь фасилитаторов. Что получат участники в результате участия в твоем тренинге «Фасилитация корпоративных мероприятий…»?

Л.Б.: Я с удовольствием расскажу о тех задачах и результатах, которых можно добиться, применяя инструменты фасилитации, поделюсь инструментами, которые использую сама. Кроме того, мы с участниками проживем мини-сессию, чтобы попробовать все на себе. Совместно тут же, на тренинге, разработаем несколько сценариев групповой работы под задачи участников. Я поделюсь несколькими метафорами, которые отлично помогают в тренингах и сессиях эмоционально вовлекать участников и обеспечивают дополнительный приток энергии за счет активизации левого и правого полушария.

Это позволит каждому тренеру обогатить свой профессиональный инструментарий, использовать приемы вовлечения участников для раскрытия их потенциала. Успешнее и эффективнее решать бизнес-задачи компании.

Я сама очень люблю тренинги, в которых участвуют тренеры, HR-ы, действующие руководители, заинтересованные в развитии компетенции фасилитатора. Это профессиональное площадка, в рамках которой всегда рождаются новые идеи и решения. В этом случае новый опыт, идеи, знакомства и   хорошее настроение гарантированы.

Г.Е.: Остается добавить, что я с нетерпением жду твой тренинг, потому что уверена – эти два дня станут ярким событием и откроют новые возможности.

     РУКОВОДИТЕЛЬ НА ТРЕНИНГЕ: быть или не быть?

5 экспертов, бизнес-тренеры Центра «ТренерПРОФИ» дали свой персональный ответ на этот вопрос.

СТАНИСЛАВ РАКШНЯ – бизнес-тренер, опыт работы с 1996 г.:

«У меня было множество опытов, когда на тренингах присутствовал руководитель вместе с подчинёнными. Ситуация НЕОДНОЗНАЧНАЯ. Если руководитель хороший профессионал и у него налажены отношения с людьми, то есть он пользуется безусловным авторитетом, - ему не следует бояться участвовать в тренингах. В случае, если руководитель формальный администратор или деспот и у него плохие отношения с подчинёнными, и он «садится в лужу» при некоторых упражнениях, - участвовать в тренинге такому руководителю не следует. Поэтому, прежде чем принимать решение об участии руководителя в тренинге, необходимо ознакомиться с обстановкой в рабочем коллективе.

Кроме того, были случаи, когда руководитель подготовлен существенно лучше, чем подчинённые и он может проявлять это по-разному: некоторые руководители вытягивают группу за счёт своего экспертного знания, другие же отделяет себя от группы и с презрением и недоумением смотрят, как их подчинённые барахтаются в сложных задачах.

Резюме: в большинстве случаев лучше, когда группа состоит из людей с одинаковым статусом.

Вместе с тем руководитель заинтересован посмотреть и оценить, как люди ведут себя в некоторых предложенных ситуациях, или увидеть воочию их потенциал для продвижения или других организационных перестановок. В любом случае, неплохо бы согласовать с руководителем его роль до начала занятий»

ВАЛЕРИЯ ДОЛГИХ – бизнес-тренер, руководитель направления «Продажи»

«В этом случае я обсуждаю с Заказчиком все «плюсы» и «минусы» присутствия руководителя на тренинге. Объясняю, что очень много зависит ОТ ОТНОШЕНИЙ руководителя с подчиненными. Если эти отношения «на равных», сотрудники не боятся ошибаться в присутствии руководителя, понимают, что их ошибки и несовершенства будут восприняты руководителем спокойно, и в целом у них нет страха руководителя, то присутствие руководителя на тренинге это даже плюс. Руководитель, с одной стороны, повышает свой авторитет, у него, как правило, более широкий кругозор по рабочим вопросам, которым он делится с участниками, на тренинге становится проще разрешить какие-то спорные моменты, и в целом, появляется серьезное укрепление отношений между руководителем и сотрудниками, обогащение сотрудников через перенимание опыта своего руководителя.

Если наоборот, у сотрудников есть страх перед руководителем, например, они воспринимают его как «очень важного», «недоступного», или в коллективе есть конфликт с руководителем, то присутствие руководителя будет добавлять нервозности. У участников начнут включаться ЗАЩИТНЫЕ МЕХАНИЗМЫ: ошибки они будут пытаться оправдать, им будет сложно принимать свои ошибки, соответственно, сложно учиться. В итоге будет постоянное сопротивления, учебного процесса как такового не будет. Обстановка сложится напряженная, некомфортная для обучения.

Если руководитель не знает какая конкретно у него ситуация (как воспринимают его подчиненные), я предлагаю ему такой вариант:

первую часть тренинга поприсутствовать, посмотреть, и я посмотрю, как реагируют участники на руководителя, какая в целом будет ситуация. Дальше на первом перерыве мы с ним определимся – стоит или не стоит ему оставаться.

Если я, как тренер, вижу, что присутствие руководителя не имеет негативного воздействия на участников, значит, он остаётся. Если возникают сложности: высокая напряженность, защитные реакции участников, тогда мы договариваемся, что руководитель уходит и только сотрудники остаются на тренинге.»

АННА ЛУНАЧАРСКАЯ – бизнес-тренер, эксперт в области коммуникаций и клиентского сервиса:

«Когда руководитель сообщает о своем желании присутствовать на тренинге, я обычно говорю следующее: «Да, конечно, это возможно, но только если вы будете соблюдать правило «снимаем погоны». Это значит, на тренинге вы не руководитель. Потому что для обучения очень важно обеспечить максимально БЕЗОПАСНУЮ среду. Вам необходимо участвовать в тренинге во всех упражнениях, ролевых играх, разминках наравне с остальными участниками. Также тренировать навыки, давать и получать конструктивную критику. Здорово, если вы поделитесь своим опытом, своими наработками».

Часть руководителей соглашается, а часть отказывается.

Без руководителя на тренинге, если есть какая-то напряженная ситуация на работе, то у участников появляется возможность «ВЫПУСТИТЬ ПАР», поделиться тем, что «наболело». А тренер может конструктивно, без указания лиц передать информацию. Плюс сотрудники чувствуют себя более открыто, раскованно. Присутствие начальника автоматически для многих означает критическую оценку. И многие закрываются, зажимаются, стараются не проявлять активности и сопротивляются тренингу. А для качественного обучение, нужно как раз наоборот, ОТКРЫТОСТЬ участников, снижение страха ошибки.

В то же время, в участии руководителя на тренинге есть ряд преимуществ:

• Руководитель может оценить персонал, сделать для себя выводы.
• Плюс практически любой качественный тренинг имеет эффект командообразования, сплачивает коллектив, повышает мотивацию к работе.
• Более того, руководитель обладает большим опытом, и более глубокими знаниями продукта, рынка (если мы говорим о тренинге продаж), может показать пример, подсказать интересные идеи. И выступать как ко-тренер, в итоге в разы усилить результативность обучения»

СВЕТЛАНА МЕДВЕДЕВА – бизнес-тренер, руководитель направления «Обучение тренеров»:

«Обычно я всегда начинаю отвечать вопросом на вопрос: КАКАЯ ВАША ЦЕЛЬ? Зачем Вы, как руководитель, хотите участвовать в тренинге?

В моей практике встречались 2 типа ответов-целей.

ПЕРВЫЙ ОТВЕТ звучит примерно так: «чтобы посмотреть, как они работают на тренинге». Это про контроль, проверку, «держать руку на пульсе», про «родительскую» позицию в отношении участников. Этот ответ обычно звучит в компаниях с авторитарной культурой управления.

В таком случае я решительно против. Если сотрудникам организуют тренинг, это, как правило, означает, что люди не умеют что-то делать эффективно, компания это понимает и отправляет на тренинг. Тогда что увидит руководитель? - Что сотрудники не идеально справляются с упражнениями, не блестяще проявляют себя в деловых играх. Но он это уже знает. Люди на тренинге ошибаются, учатся действовать по новым алгоритмам. Если в компании авторитарные руководители, их визит на тренинг приводит к «парализации» участников: люди перестают отвечать, отмалчиваются, не проявляют инициативу. Это очень вредит обучению. Не имеет смысла ставить под угрозу учебный процесс. А обратную связь по тренингу я обязательно дам Заказчику в письменном отчете.

ВТОРОЙ ОТВЕТ руководителя на вопрос «с какой целью хотите участвовать в тренинге?»: я тоже хочу знать то, чему они будут учиться.

Это про интерес и здоровое любопытство к контенту, желание быть на одной волне с участниками, иметь возможность говорить с ними после тренинга на одном языке. Это и про возможность контролировать усвоение содержание участниками после тренинга, но из другой позиции. Такой ответ не исключает принятие во внимание КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. Часто руководители в такой компании придерживаются демократического стиля. А сотрудники не впадают в анабиоз при виде вышестоящего руководства, готовы проявляться и ошибаться в его присутствии.

В этой ситуации я предлагаю руководителю несколько вариантов:

• самостоятельно погрузиться в тему тренинга с помощью материалов, подготовленных тренером для руководителя;
• короткое обучение: индивидуальная консультация или групповой семинар-практикум, если руководителей несколько;
• полноформатное обучение по теме, но с акцентом на задачи руководителя.
• полноценное участие руководителя в тренинге наряду с остальными сотрудниками. То есть не «зайти посмотреть», а от начала до конца полноценно участвовать, «сняв погоны».

Подводя итоги, выделю следующие ШАГИ РЕШЕНИЯ вопроса об участии руководителя на тренинге:

1. Уточнить цель участия руководителя в тренинге.
2. Присмотреться-почувствовать корпоративную культуру и доминирующий стиль управления в компании.
3. Для удовлетворения желания контроля предложить посттренинговый отчет и обсуждение обучения с руководителем.
4. Для удовлетворения желания знать содержание тренинга выбрать наиболее подходящий вариант погружения руководителя в тему.
5. Всегда слышать другую сторону, быть готовым гибко подходить к разным ситуациям и аргументировать свою профессиональную позицию, даже если она расходится с позицией или желаниями Заказчика.

ГАЛИНА ЕЛИСЕЕВА – бизнес-тренер, директор Центра «ТренерПРОФИ»:

«С позиции директора компании отвечу: в большинстве случаев присутствие руководителя на тренинге для сотрудников неоправданно и нецелесообразно, поскольку у руководителя ДРУГИЕ профессиональные функции и КОМПЕТЕНЦИИ, которые нужно развивать. То есть руководителю следует учиться как руководителю, с учетом его управленческих задач и уровня ответственности. На тренинге, предназначенном для специалистов, он этого НЕ ПОЛУЧИТ, а значительные временные ресурсы - 1-2 своих рабочих дня - затратит.

Задача тренера провести «профилактику» - честно предупредить руководителя об этом.

Однако, если у руководителя все же горячее желание поучаствовать в тренинге, с ним стоит обсудить вопросы:

• С какой целью? Зачем вам это?
• Как планируете проявляться на тренинге? В упражнениях, заданиях, играх, дискуссиях?
• Как будут чувствовать себя в вашем присутствии ваши подчиненные?

Слушаем его намерения, развеиваем иллюзии, проговариваем возможные трудности в учебном процессе, связанные с его присутствием – в общем, риски снизить результативность тренинга серьёзные, а возможная выгода для него невелика. И предоставляем возможность РУКОВОДИТЕЛЮ принять решение о своем участии на основании всех изложенных тренером вводных. То есть передаем ему ответственность в этом вопросе.

А на тренинге уже смотрим и разбираемся, как профессионалы, с тем, что происходит))»

26 января 2022 г.

Типичные ошибки командообразования в организации.

Автор статьи - Галина Елисеева, бизнес-тренер, директор Центра "ТренерПРОФИ", автор и ведущая тренинга "Технология разработки и проведения тренингов по КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ".

Какие ошибки чаще всего мешают успешной командной работе в организации или отделе?

1. «Команда без командира»: руководитель считает, что нужно сплотить коллектив, создать команду, но сам предпочитает оставаться в стороне, - «вы там командообразуйтесь, дело хорошее, но у меня работы много». Если действительно следовать такому плану, то коллектив отлично комадообразуется … против своего руководителя. И тогда ситуация станет весьма опасной: в команде всегда найдется неформальный лидер, авторитет которого в коллективе  начнет конкурировать с авторитетом руководителя, а влияние на сотрудников может оказаться даже сильнее.  Такое «командообразование» не несет ничего хорошего организации, поэтому или руководитель участвует в формировании команды или не стоит затевать весь шум.

2. Эксплуатация идеи командообразования при отсутствии реальных выгод сотрудников от командной работы. «Мы команда! Мы команда!» - кричали герои одного пародийного мультика в интернете и дружно шли на корпоративную гулянку в лес. Собственно, этими криками все их командное взаимодействие и ограничивалось, дальше – каждый сам по себе, и спасайся от медведя тоже кто как может. К сожалению, часто идея командной работы кажется всего лишь красивой и замечательной «оберткой», в которой легче будет «продать» сотрудникам старую унылую работу. Не получится. Как говорит мой коллега-тренер «я не курица, но тухлые яйца от свежих отличу». Люди быстро понимают, когда за словами ничего не стоит, когда реально в их работе ничего не меняется, и красивые лозунги не помогут. Командообразование в организации будет реально работать, когда каждому участнику команды будет ВЫГОДНО работать в кооперации с другими, когда люди увидят РЕАЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА от командной работы лично для себя. Для этого недостаточно «голых» заявлений «Мы команда!». Нужно продумать, простроить и представить сотрудникам взаимосвязь и взаимные выгоды специалистов /отделов от сплоченной работы. И, соответственно, показать затраты личных ресурсов, ущерб и невыгодность нездоровой конкуренции и самоизоляции в коллективе.

3. Нарушение личных границ сотрудников: когда под предлогом «сплочения и командообразования» нас на работе призывают «дружить». Но дружим мы по собственному желанию и усмотрению с теми, с кем считаем нужным. На работе достаточно быть в хороших отношениях с коллегами. Даже если ваша команда «дружная», то есть построена на дружбе как близких межличностных отношениях, это может явиться серьезным препятствием к развитию и управлению – хорошие специалисты, не попавшие «в друзья» к уже работающим сотрудникам, могут быть безжалостно выдавлены под предлогом «не наш человек». Формировать команду нужно в соответствии с теми задачами, которые она призвана решать: выполнение плана продаж, полет на Марс и т.д. В этой связи можно говорить о нескольких уровнях командообразования:

- уровень единения (сплочения) – «Мы вместе. У нас есть общее. И мы отличаемся от других следующим: …». На этом уровне успешно работают так называемые «веревочные курсы»;

- уровень отношений – бесконфликтное общение в коллективе, кооперация вместо конкуренции, профилактиктика неконструктивного соперничества;

- уровень ролей – командный консалтинг, принятие каждым своей роли и принятие всеми ценности каждого, проявление и признание индивидуальностей всех членов команды, сбалансированность команды;

- уровень командной работы (team-work) – отработка схем эффективного рабочего взаимодействия в команде, наработка правил и опыта принятия групповых решений и поведения в различных, в том числе форс-мажорных ситуациях.