Типичные ошибки командообразования в организации.

Автор статьи - Галина Елисеева, бизнес-тренер, директор Центра "ТренерПРОФИ", автор и ведущая тренинга "Технология разработки и проведения тренингов по КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ".

Какие ошибки чаще всего мешают успешной командной работе в организации или отделе?

1. «Команда без командира»: руководитель считает, что нужно сплотить коллектив, создать команду, но сам предпочитает оставаться в стороне, - «вы там командообразуйтесь, дело хорошее, но у меня работы много». Если действительно следовать такому плану, то коллектив отлично комадообразуется … против своего руководителя. И тогда ситуация станет весьма опасной: в команде всегда найдется неформальный лидер, авторитет которого в коллективе  начнет конкурировать с авторитетом руководителя, а влияние на сотрудников может оказаться даже сильнее.  Такое «командообразование» не несет ничего хорошего организации, поэтому или руководитель участвует в формировании команды или не стоит затевать весь шум.

2. Эксплуатация идеи командообразования при отсутствии реальных выгод сотрудников от командной работы. «Мы команда! Мы команда!» - кричали герои одного пародийного мультика в интернете и дружно шли на корпоративную гулянку в лес. Собственно, этими криками все их командное взаимодействие и ограничивалось, дальше – каждый сам по себе, и спасайся от медведя тоже кто как может. К сожалению, часто идея командной работы кажется всего лишь красивой и замечательной «оберткой», в которой легче будет «продать» сотрудникам старую унылую работу. Не получится. Как говорит мой коллега-тренер «я не курица, но тухлые яйца от свежих отличу». Люди быстро понимают, когда за словами ничего не стоит, когда реально в их работе ничего не меняется, и красивые лозунги не помогут. Командообразование в организации будет реально работать, когда каждому участнику команды будет ВЫГОДНО работать в кооперации с другими, когда люди увидят РЕАЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА от командной работы лично для себя. Для этого недостаточно «голых» заявлений «Мы команда!». Нужно продумать, простроить и представить сотрудникам взаимосвязь и взаимные выгоды специалистов /отделов от сплоченной работы. И, соответственно, показать затраты личных ресурсов, ущерб и невыгодность нездоровой конкуренции и самоизоляции в коллективе.

3. Нарушение личных границ сотрудников: когда под предлогом «сплочения и командообразования» нас на работе призывают «дружить». Но дружим мы по собственному желанию и усмотрению с теми, с кем считаем нужным. На работе достаточно быть в хороших отношениях с коллегами. Даже если ваша команда «дружная», то есть построена на дружбе как близких межличностных отношениях, это может явиться серьезным препятствием к развитию и управлению – хорошие специалисты, не попавшие «в друзья» к уже работающим сотрудникам, могут быть безжалостно выдавлены под предлогом «не наш человек». Формировать команду нужно в соответствии с теми задачами, которые она призвана решать: выполнение плана продаж, полет на Марс и т.д. В этой связи можно говорить о нескольких уровнях командообразования:

- уровень единения (сплочения) – «Мы вместе. У нас есть общее. И мы отличаемся от других следующим: …». На этом уровне успешно работают так называемые «веревочные курсы»;

- уровень отношений – бесконфликтное общение в коллективе, кооперация вместо конкуренции, профилактиктика неконструктивного соперничества;

- уровень ролей – командный консалтинг, принятие каждым своей роли и принятие всеми ценности каждого, проявление и признание индивидуальностей всех членов команды, сбалансированность команды;

- уровень командной работы (team-work) – отработка схем эффективного рабочего взаимодействия в команде, наработка правил и опыта принятия групповых решений и поведения в различных, в том числе форс-мажорных ситуациях.